КАК БЕЗБОЛЕЗНЕННО РЕФОРМИРОВАТЬ КОМАНДЫ

Перепроектировать свои команды для повышения эффективности и усовершенствования работы стараются многие работодатели, но как сделать так, чтобы реформы прошли успешно и безболезненно?


Джон Берсин, эксперт по управлению кадрами и основатель консалтинговой компании Bersin by Deloitte считает, что единственный правильный сценарий успешного реформирования команд это переход от иерархических структур к сетевой системе построения команд или матричной модели работы.

3 правила реформирования структуры, которые позволят усилить командный дух организации и повысить эффективность выполнения бизнес-задач:

1. Объедините людей в команды.

Сократив количество функциональных структур, сформируйте малочисленные команды вокруг проектов, процессов, продуктов или клиентов.

Докладывать о проделанной работе сотрудники будут в функциональные структуры, но работать - в проектных командах.

Команды должны быть малочисленны. Люди в командах должны хорошо знать друг друга, регулярно встречаться, иметь общие вкусы и взгляды.

Команде нужен лидер (и им не обязательно должен быть менеджер), а участникам команды требуется «покровитель» или «наставник», который будет помогать им управлять карьерой.

«Покровитель» играет роль коуча, а лидер команды управляет процессами – чтобы работа была выполнена в срок.

2. Сделайте процесс принятия решений ПРОЗРАЧНЫМ

Каждая команда должна четко понимать, над чем она работает.

Команды будут между собой взаимодействовать, общаться и делиться информацией, но не позволяйте им путаться в проектах или перебивать чужой проект.

3. Уменьшите познавательную нагрузку

Сделайте все возможное, чтобы команды общались только по существу и не обсуждали посторонние темы! Одновременно старайтесь не перегрузить людей информацией. И обязательно продумайте обучающие и адаптационные программы, чтобы сделать их действия более согласованными, четкими и продуктивными.

А что же насчет целей, вознаграждения и роли руководителя, спросите вы.

1. Установите справедливую и прозрачную систему установления ЦЕЛЕЙ и вознаграждений.

Цели команды должны быть ясны и прозрачны, а более высокое вознаграждение получает та команда, которая идет на опережение!

2. Руководители должны уважать команды.

Лидеры команд не должны устраивать микроменеджмент в команде. Их миссия координировать действия команды и сделать так, чтобы все сотрудники работали в подходящих для них командах и имели возможность перемещаться между командами – каждый раз, когда команда обнаруживает, что некоторые участники ей не соответствуют.

Почему это важно?

Потому что генерировать идеи и инновации способны только люди чувствующие свои возможности и потенциал.
В матричной модели лидеры являются коучами, стратегами, связывающим элементом, но никак не боссами.

3. Вознаграждайте команды, которые преуспевают, и не наказывайте их в случае неудачи. Потому что в следующий раз не рискнут!

Наказание работает против корпоративной культуры, замедляет процессы и тормозит инновации.

Трения в команде все равно неизбежны, т.к. иногда команда будет видеть, что поставленные задачи не выполняются или их невозможно выполнить, или сотрудники могут думать, что команда не над тем работает, что лидер не справляется или действует не так, как от него ожидают. Подобное непонимание это норма поведения сотрудников, а задача руководителя состоит в том, чтобы сфокусироваться на продуктивности команды, ротации людей или наставничестве персонала, но ни в коем случае не на критике и недовольстве.

Вдохновляйтесь! Мотивирйтесь! Действуйте!

Мотивационный коуч и бизнес-тренер Алёна Зикеева